人是生產(chǎn)力中最活躍、最具決定意義的因素。

作為甘肅建投一顆冉冉升起的新星，甘肅建投交通建設(shè)有限公司（以下簡稱“甘肅建投交通公司”）近年來將“人才是第一資源”的理念貫穿工作始終，以“國企改革深化提升行動”為契機，打破過去“大鍋飯”“鐵飯碗”思想，持續(xù)優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，大力推進人事制度改革，深入挖掘人力資源價值，切實做到“憑能力出眾、靠業(yè)績吃飯”，人才集聚效應(yīng)和支撐作用日益彰顯，內(nèi)生動力不斷釋放，經(jīng)營業(yè)績大幅增長。

先干后任，以業(yè)績“論英雄”

當下，如何把準時代脈搏，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的、符合時代和市場需要的人才，已成為企業(yè)間競爭的“主戰(zhàn)場”之一。

發(fā)展的核心，歸根結(jié)底就是一個字——“人”，正所謂“育才造士，為國之本；興企之道，首在用人”，只有抓住了這一本質(zhì)，才能抓住企業(yè)發(fā)展的核心。

甘肅建投交通公司嚴把政治關(guān)、品行關(guān)、能力關(guān)、作風關(guān)、廉潔關(guān)，切實做到“人崗相適”“人盡其才”，不斷深化組織提拔、公開招（競）聘和市場化選聘“三位一體”人才選用模式，出臺《推行職業(yè)經(jīng)理人制度工作實施辦法（暫行）》《內(nèi)聘高管工作實施方案》等制度，引入競爭機制，選聘職業(yè)經(jīng)理人2名，公司高級管理人員1名，一批有能力、有魄力、有堅定執(zhí)行力的干部成為公司發(fā)展的中堅力量。

與此同時，堅持“先干后任”的選人用人原則，著重培養(yǎng)經(jīng)營管理人才、科技創(chuàng)新人才、投融資人才和專業(yè)技術(shù)人才。在重點工作任務(wù)中大膽起用年輕干部人才，在負責資質(zhì)申報、科研課題研究、技術(shù)攻關(guān)、風險防控和項目建設(shè)的工作中做出了突出的貢獻。

在柳紅鐵路項目部身挑重擔的何霄對此深有感觸，他說：“公司敢壓擔子，我們年輕人能擔擔子，是快速成長的關(guān)鍵。”在柳紅鐵路項目部成立之初，他和其他20名年輕干部主動請纓到基層一線崗位歷練，希望通過在打硬仗、扛重活、攻難關(guān)中練出真功夫。最后，他們其中有6人在后期進行了提拔任用。

何霄只是眾多甘建投交通公司人才培養(yǎng)的一個個案。

近年來，甘肅建投交通公司樹立“吃苦者吃香、有為者有位、優(yōu)秀者優(yōu)先”導(dǎo)向，積極選樹模范典型，對本職崗位上做出優(yōu)秀成績的各類人才進行選拔，作為先進典型予以表彰獎勵和大力宣傳，先后授予102名干部職工“特殊貢獻獎”“勞動模范”“工匠”和“先進工作者”等榮譽稱號，挖掘遴選出市場經(jīng)營、項目建設(shè)、科技創(chuàng)新、投融資和企業(yè)管理先進青年榜樣5名，宣講青年榜樣的故事，發(fā)揮“關(guān)鍵少數(shù)”引領(lǐng)作用，促進公司各項事業(yè)全面發(fā)展。

截至目前，甘肅建投交通公司黨委成立以來，共提拔和進一步使用干部53名，其中從項目一線提拔和進一步使用干部39名。累計提拔重用33名年輕干部，其中85后干部18人、占比54.55%，90后干部9人、占比27.27%。

引才聚智，塑人才“強磁場”

企業(yè)初創(chuàng)，引才為先，要以豐厚的勞動報酬、廣闊的工作舞臺、融洽的工作氛圍、良好的工作環(huán)境、應(yīng)有的社會地位，做到以業(yè)引才、以才引才、以情引才，不斷拓寬多元化引才的通道。

如果用一個詞來形容公司對人才的渴望與期盼，甘建投交通公司給出的答案是“求賢若渴”。

秉持“五湖四海聚英才”的引才態(tài)度，按照“政治堅定、思想先進、執(zhí)行力強、勇于創(chuàng)新、敬業(yè)奉獻”的要求，舉全司之力，招賢納士。甘肅建投交通公司堅持把招引高技能人才擺在首要位置，結(jié)合自身發(fā)展實際，對鐵路、公路、水利水電、供應(yīng)鏈、投融資管理、市場經(jīng)營和環(huán)保生態(tài)等重點板塊的高層次人才需求進行摸底排查，對標行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，建立高層次優(yōu)秀人才需求數(shù)據(jù)庫，通過開展“政企對接”“行業(yè)合作”“校企聯(lián)合”等活動，從單純引才到“政府+企業(yè)+人才”的“捆綁式”聯(lián)動，實現(xiàn)公司發(fā)展與人才工程的互促共生。

通過從同行業(yè)優(yōu)秀央企、區(qū)域主管機構(gòu)、鐵路局、銀行等引進的高層次人才“現(xiàn)身說法”，用親身經(jīng)歷介紹甘建投交通公司人才政策和干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境，全力吸引更多工作經(jīng)驗豐富，資源豐富的高層次急需緊缺優(yōu)秀人才，不斷盈滿人才“蓄水池”。

被譽為“柳紅鐵路專用線項目上的花木蘭”的劉聰卉，是甘肅建投交通公司副總經(jīng)理、柳紅鐵路項目指揮部副指揮長，曾多次獲得“三八紅旗手”“優(yōu)秀女職工”等榮譽稱號，作為從鐵路局引入的高技術(shù)人才，對公司人才引進方式、人才培養(yǎng)和人才使用環(huán)境高度的認可，并親自招募得力人才助手10余人，成為柳紅鐵路項目建設(shè)的中堅力量。

甘肅建投交通公司利用公司的品牌影響力和資源優(yōu)勢，構(gòu)建開放、包容的創(chuàng)業(yè)文化，建立科學(xué)的管理制度流程，為人才建立人盡其才的創(chuàng)業(yè)機制，搭建人盡其才的創(chuàng)業(yè)平臺，營造人盡其才的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，鼓勵敢于嘗試、勇于創(chuàng)新，讓人才感受到自己的價值和貢獻被認可，增強歸屬感和責任感，提升工作滿意度和忠誠度。

曾經(jīng)獲得中華全國鐵路總工會火車頭獎?wù)拢@得中鐵一局集團有限公司科學(xué)技術(shù)獎特等獎等獎項的李偉軍，是甘肅建投交通公司的應(yīng)急安全（公司管理）部副部長，從中鐵一局進入甘肅建投交通公司，他深刻感受到干事創(chuàng)業(yè)的文化氛圍、優(yōu)厚的薪酬待遇和充滿人文關(guān)懷及幸福感的工作環(huán)境?！拔覀児臼莻€富有活力的現(xiàn)代化國有企業(yè)，待遇好、環(huán)境好、保障好?！崩顐ボ娬f。

據(jù)統(tǒng)計，甘肅建投交通公司成立三年來，累計引進鐵路領(lǐng)域人才38人，公路領(lǐng)域人才42人，水利水電領(lǐng)域人才28人，供應(yīng)鏈領(lǐng)域人才30人，房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域人才12人，投融資管理人才9人，市場經(jīng)營領(lǐng)域人才29人和環(huán)保生態(tài)領(lǐng)域人才6人。現(xiàn)有正高級工程師1人，中高級職稱近200人；一級建造師134人，一級造價工程師23人，注冊會計師3人；注冊巖土工程師、注冊安全工程師、注冊監(jiān)理工程師、公路工程檢測工程師等國家注冊類47人。

按績算薪，強激勵“工具箱”

“公司的績效考核，不能吃大鍋飯，要切切實實落實到每個人和每一件事上，要做到讓真正干事的人得到實惠?！备拭C建投交通公司相關(guān)負責人說。

甘肅建投交通公司致力于優(yōu)化薪酬分配結(jié)構(gòu)，積極探索建立“專家、管理、技術(shù)”3個崗位序列，進一步發(fā)揮專家、技術(shù)、管理人員的激勵引導(dǎo)作用，充分發(fā)揮經(jīng)營、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的長效激勵作用，堅持以貢獻、創(chuàng)新、績效為核心的評價導(dǎo)向，強化對專業(yè)領(lǐng)域做出重大貢獻者的獎勵，身負重大項目、有重大成果產(chǎn)出的人才的收入得到了進一步保障，充分發(fā)揮了薪酬收入激勵機制，釋放專業(yè)人才的積極性、激發(fā)創(chuàng)新活力的杠桿作用。

按照“按勞分配、多勞多得”的原則，堅持能者既要多勞更要多得，打破過去薪酬分配中的剛性，增強薪酬的彈性，向一崗多責、復(fù)合型人才傾斜，根據(jù)不同工作職責、能力水平和績效表現(xiàn)，構(gòu)建合理豐富的薪酬結(jié)構(gòu)和50%～70%的差異化績效工資占比。同時，根據(jù)企業(yè)效益完成情況，研究制定年度目標責任兌現(xiàn)方案，動態(tài)調(diào)整職工年度薪酬，使薪酬與貢獻相匹配，激發(fā)積極性，提高公司全員工作效能。

構(gòu)建“向關(guān)鍵崗位和重點人才傾斜”“向利潤中心和生產(chǎn)一線傾斜”“向一線經(jīng)營人員傾斜”導(dǎo)向的薪酬體系，鼓勵在職工理解和接受的基礎(chǔ)上，適度加大分配差距、盡量邁大步，以實現(xiàn)員工的分層分類、個性化管理。分行業(yè)、分規(guī)模、分地區(qū)設(shè)置薪酬標準，以人員所在項目崗位作為等級變動依據(jù)，以能力作為進檔變動憑據(jù)，通過項目、崗位、個人三者互為關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)責權(quán)利有機統(tǒng)一。

“在工作中體現(xiàn)了自身的價值，收獲的薪酬也超過了我的預(yù)期，這對于我本人起到了很大的激勵作用”，現(xiàn)任公司黨委辦公室、綜合辦公室主任、機關(guān)黨支部書記的張晶，在黨政工作人員較少的情況下，一人挑起黨建、行政后勤、董事會和工會4個方面的負責工作，是一人多崗，多勞多得的典范。

推行績效考核，就要打破平均主義，通過機制、制度、規(guī)則來傳遞危機意識與責任，實行內(nèi)部競爭與淘汰，確保鍛造高效的執(zhí)行力。

甘肅建投交通公司不斷更新完善內(nèi)部考核制度，建立多層級全覆蓋的績效考核機制，針對不同業(yè)務(wù)板塊，精準實施“一業(yè)一策，一類一法”考核，制定差異化、個性化考核指標，對重點工作指標區(qū)分不同權(quán)重賦分；針對機關(guān)部室，堅持以業(yè)績考核為導(dǎo)向的薪酬分配機制，實行“一分一薪制”，加大績效考核力度，促進公司與職工形成共擔責任、共享成果的工作格局。

充分利用績效激勵的特性，構(gòu)建“事業(yè)共建、價值共創(chuàng)、利益共享、風險共擔”的績效激勵機制，對于年度、任期經(jīng)營業(yè)績考核不合格的，扣減相應(yīng)績效薪金和任期激勵，對于簽訂專項目標責任書并超額完成考核目標任務(wù)或作出突出貢獻的，確保激勵到位，按照契約全額兌現(xiàn)激勵，切實做到“有契約、嚴考核”“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”。

通過系統(tǒng)化的努力，甘肅建投交通公司在人才引進與培養(yǎng)方面取得了顯著成效，為公司的長遠發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

通訊員 楊博欽