在影響企業(yè)的諸多風險挑戰(zhàn)中，成本壓力是重要的一環(huán)。

以前，“開源”與“節(jié)流”是絕大多數(shù)企業(yè)在成本管理方面的抓手。如今，用發(fā)展的思路進行成本控制，用“大成本”的管理體系控制成本，才是企業(yè)成本管理的關(guān)鍵所在。

甘肅建投交通公司高度重視成本管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的重要性，部署“大成本”管理體系，樹立“時時事事講成本”的理念，遵循“節(jié)約性、全面性、全過程、目標管控、責權(quán)利相結(jié)合”的原則，強化責任成本對標管理制度，做到開源節(jié)流、提質(zhì)增效，持續(xù)深化國企改革，對標世界一流企業(yè)、行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，把準戰(zhàn)略方向，強化成本管理，全面提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

控成本，時時事事

成本管理是企業(yè)管理的永恒主題，是企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的重要保障。如何構(gòu)建“大成本”管理新型機制？甘肅建投交通公司有獨到的企業(yè)經(jīng)驗。

“大成本”管理，是由甘肅建投交通公司成本管理部作為公司最核心的成本管控中心，對涉及交通公司及所屬公司范圍內(nèi)的所有投資、施工項目及生產(chǎn)經(jīng)營支出，結(jié)合實際情況及市場價格水平進行測算，下達指標后，分子公司逐層分解任務目標、并進行二次優(yōu)化，以績效考核為抓手，激發(fā)全員成本管控的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷提高公司成本管控水平和效果。

據(jù)介紹，甘肅建投交通公司將成本管理貫穿于企業(yè)行政管理、市場經(jīng)營、投融資、生產(chǎn)組織、物資采購等全方位工作。聯(lián)合公司財務管理部全面梳理公司機關(guān)本部、市場經(jīng)營總部、各分公司、各項目部年度預算，經(jīng)充分討論及核實后形成2024年公司管理費預算，主要從職工薪酬、辦公費、交通費、車輛使用費、租賃費及其他費用等方面據(jù)實分析計算，明確總體管控目標及各單位分項管理標準，進一步強化成本管理水平。

與此同時，推行“科學化”成本管理，強化成本管理理念。按照標前測算研判、標后責任成本編制、過程對標分析糾偏、完工清算考核四個維度進行全過程動態(tài)管控。縱橫雙向延伸，以全面預算及責任成本為依托構(gòu)建“大成本”管理新型機制。從目標責任成本及費用審核監(jiān)督兩個方向嚴控成本輸出，對項目發(fā)生的各項費用進行對標管理，及時發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題，各項責任目標嚴格執(zhí)行，以三級成本管理體系為主體，科學實現(xiàn)“大成本”管理新機制，確保項目費用按照前期策劃目標有序開展。

以“柳紅鐵路項目”為例，該項目邊坡防護工程由拱形骨架防護變?yōu)閽炀W(wǎng)噴漿防護，在節(jié)約工期的同時降低成本，并解決勞務用工問題。“四電”工程采用架子隊模式，在培養(yǎng)專業(yè)“四電”人才的同時降低成本，并為后期運營儲備專業(yè)人才。車站電力外線及配套施工內(nèi)容，提前兩個月組織開展調(diào)查研究，通過模擬施工組織、分析工序組價等方式做好充分準備，按照招標計劃快速合理地完成相關(guān)工作。

定標準，全員參與

認真進行標前測算，這是做好投資項目風險的“第一防線”。

“項目開發(fā)承攬是企業(yè)持續(xù)生存發(fā)展的根本保障，項目經(jīng)營利潤更是企業(yè)管理的核心所在，面對大量工程建設(shè)項目信息時，標前測算顯得尤為重要?！庇嘘P(guān)負責人介紹，經(jīng)過充分現(xiàn)場調(diào)研，優(yōu)中選優(yōu)、快中選優(yōu)，深度剖析研判項目風險，將策略報價融入一次經(jīng)營，提升承攬項目質(zhì)量。

按照項目特征，以工程可行性研究報告、總估算表、總概算表、施工圖紙及招標文件、工程量清單為依據(jù)，通過工程造價分析、類似項目指標比對、勞務+材料+機械綜合基價分析、全費用預測等多種手段，重點項目組建測算小組對擬實施項目展開現(xiàn)場踏勘及市場調(diào)查，充分掌握項目周邊資源情況，確保測算數(shù)據(jù)真實可靠，為擬實施項目提供重要的數(shù)據(jù)支撐。

以2023年該公司建設(shè)項目為例，去年先后對30余個項目展開標前測算，為不同階段、不同類型、不同區(qū)域項目積累大量經(jīng)驗數(shù)據(jù)及市場資源，助力公司可持續(xù)發(fā)展。

這種守好“第一防線”的做法，也為下一步的“責任成本定標準”提供科學依據(jù)和定責背書——由此，項目部就可以科學合理地制定責任成本目標、實事求是進行糾偏。

“當完成目標責任成本編制，快速形成對標文件，明確成本管控目標之后，項目部就能按照工程量清單對工序做詳細分解，進一步明確勞務分包限價及工作內(nèi)容；并對物資材料及周邊資源情況展開充分調(diào)查及洽商，設(shè)置合理限價，嚴控物資成本輸出關(guān)。同時，組織現(xiàn)場踏勘，充分考慮項目施工生產(chǎn)組織方式及二次經(jīng)營把控點，嚴格核算措施及臨時工程費用；設(shè)置符合項目特征及實際情況的管理崗位，以‘增人不增預算、減人不減預算’為原則，嚴控項目管理費用支出。”甘建投交通公司如是說。

在此基礎(chǔ)上，為更科學地管控成本，甘肅建投交通公司還建立“三級成本管理體系”，與各公司簽訂目標責任成本書，通過內(nèi)部策劃手段，在責任范圍內(nèi)進一步確定項目成本目標，并形成詳細的項目成本計劃，包括重難點工程、人工、材料、機械及措施費用分包計劃、目標責任確保方案等。將落實成本責任延伸至各公司、各部門、各參建人員，真正實現(xiàn)全員成本管控新局面。

重過程，細抓嚴控

據(jù)了解，目前甘肅建投交通公司成本管理實行過程動態(tài)責任成本管控、注重閉合管理。過程管控以責任成本為標準對項目實施動態(tài)管理，主要分為“三步走”：即第一步是招標過程重點審核，各清單項分包中勞務及材料限價是否超出對標要求，動態(tài)分析問題時是否超出正常市場波動，是否因局部調(diào)整超出項目整體成本目標。第二步是過程重點管理，定期開展成本核算分析，從各清單工序到模塊化核算，對影響項目成本因素及與責任成本差異指標提出應對措施，清單化管理；加強驗工計價管理，嚴格按照合同及設(shè)計文件開展相應業(yè)務，杜絕超結(jié)算、超計價。第三步強化二次經(jīng)營方案的策劃及實施，做好變更優(yōu)化及經(jīng)濟比選，開源節(jié)流。

在結(jié)算審核方面，公司根據(jù)項目完工的實際情況，全面梳理各項費用，明確項目實際效益，對標考核各項指標；同時將工程數(shù)量節(jié)超、材料成本節(jié)超、勞務成本節(jié)超、機械設(shè)備成本節(jié)超、項目管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等作為分解量化考核指標。分析總結(jié)項目管理經(jīng)驗，完成成本大數(shù)據(jù)庫修訂，進一步實現(xiàn)成本科學化管控目標。

其中，在成本管理核心突出一個“細”，各級做到超前謀劃，二次經(jīng)營核算切實可行、主要內(nèi)容反復調(diào)研摸排，制定符合項目情況的責任目標；還突出一個“嚴”，嚴格執(zhí)行三級管理體系要求，任務目標逐層分解落實，結(jié)合造價及商務手段嚴控各項成本支出。

堅持“全過程”管理，構(gòu)建新型“大成本”機制，縱橫向全過程鏈條化管理、發(fā)揮全員成本管理主觀能動性，從項目一次經(jīng)營出發(fā)，確保二次經(jīng)營的有效開展及實施，實現(xiàn)三次經(jīng)營的根本目的，全面提升企業(yè)成本管理水平，凝心聚力、拼搏實干，努力為甘肅建投高質(zhì)量發(fā)展做出應有的貢獻。

通訊員 張晶 趙彥文